Otázka: Management
Předmět: Ekonomie a podnikání
Zaslal(a): Lucinka
a) Management a jeho vývoj
– spojujeme s:
– rozvojem technologií
– prohlubováním dělby práce – prvotní dělba práce: muž x žena
– organizováním
– první dobře organizované a řízené instituce:
- armády (generál)
- církve (papež)
- státy (prezident)
– trojí význam slova management:
- specifická aktivita (profese)
- skupina řídících pracovníků (personifikace pojmu)
- vědní disciplína
– management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace
– souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace
– soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení cílů organizace (podnikatelských záměrů)
– management je tedy kombinace vědeckých poznatků a praktických zkušeností, zobecněných metod a postupů a postupně se stal samostatným vědním oborem a disciplínou
Úrovně managementu
a) manažeři první linie (lower management)
– předáci, mistři, vedoucí dílen apod.
b) střední manažeři (middle management)
– manažeři závodů, vedoucí různých útvarů (prodej, nákup, personální oddělení, …).
c) vrcholoví (TOP) manažeři (TOP management)
– reprezentují firmu
– koordinují všechny činnosti, vytvářejí strategie a koncepce
– zodpovídají za výsledky podniku
Stadia vývoje managementu
- Klasický management
- Management 30. – 70. let
- Management konce 20. stol.
- Management na počátku 21. stol.
Klasický management
Americký proud managementu
představitelé: Frederick Winslow Taylor – je považován za zakladatele vědeckého managementu – managementu práce
– k dosažení nejlepšího výkonu na pracovišti doporučuje:
a) princip normování
b) zručnost, výkonnost, kvalita a výchova, školení
c) rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky
d) soulad mezi potřebami výroby a možnostmi zajištění jejich zdrojů (pracovníci, stroje atd.)
Henry Laurence Gantt – denní plánování pracovních operací – tzv. Ganttovy diagramy či úsečkové plány
– zavedl odměňování a prémiování za překročení plánovaných výkonů.
Henry Ford – byl praktickým realizátorem myšlenek klasického managementu
– zavedl pásovou výrobu (1913);
– výroba ve velkém přináší velké úspory (economy of
scale)
Evropský management
představitelé: Henri Fayol – určil pět základních manažerských aktivit:
1. předvídání (plánování)
2. organizování
3. přikazování
4. koordinace
5. kontrola
– vymezil 14 principů managementu:
dělba práce
- pravomoc a odpovědnost
- disciplína
- odměňování
- centralizace
- spravedlnost
- stabilita personálu
Tomáš Baťa – představitel taylorismu v ČSR
– plánování veškeré činnosti (pololetí – předpoklady, týdenní plány výroby)
Management 30. až 70. let
– behaviorismus – zkoumání chování lidí, vědecký přístup ke zkoumání lidského chování
představitelé: George Elton Mayo – prokázal vliv psychologických a sociálních faktorů na produktivitu práce
– nutnost respektovat např. způsoby jednání vedoucích s pracovníky, místo jednotlivce v pracovním kolektivu, způsob hodnocení práce, apod.
Abraham H. Maslow
Douglas McGregor
– autor teorie „X“ a „Y“ (vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je dán motivací, kterou se pracovník zapojuje do firmy)
– existují 2 typy lidí:
TEORIE X
– lidé neradi pracují a práci se vyhýbají, tudíž jim za práci musí být nabídnuta odměna, nebo hrozba trestu, lidé jsou raději kontrolování a řízeni, nesnáší zodpovědnost, mají nízké ambice a žádají jistoty
TEORIE Y
– lidé pracují rádi či s potěšením, raději se sami kontrolují a řídí, jdou za společným cílem, přijímají a vyhledávají zodpovědnost, jsou důvtipnější a kreativnější
Management konce 20. stol.
– ustupuje hromadná výroba ve prospěch požadavků zákazníka => malosériová výroba
– výrobní linka se stává zastaralou
– rostou obory s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované práce -> trend současnosti
Sveibyho model intelektuálního kapitálu
– tři části intelektuálního kapitálu:
1) lidský kapitál – znalosti a dovednosti zaměstnanců
2) strukturní kapitál – software, patenty, vynálezy
3) zákaznický kapitál – dobré vztahy s dodavateli a odběrateli
Japonský management
– konzultační systém – konzultace s podřízenými i nadřízenými
– kolektivní moudrost – snaží se získat moudro od podřízených
– systém personální práce – celoživotní zaměstnání v jediném podniku
– důraz na požadavky zákazníků
Teorie „Z“
– podle teorie „Z“ Američané hodně cestují, stěhují se za prací
Manažer a jeho vlastnosti, typy manažerů
– manažer je vedoucí pracovník, který zodpovídá za chod jemu svěřené organizace
– aby se člověk stal manažerem, musí mít příslušné znalosti a dovednosti
Požadavky na manažera
– manažer musí umět rozumně vyvážit a harmonizovat tři funkce:
– řídit organizaci
– řídit podnikatelskou činnost (výrobu, produkci),
– zvládnout systém řízení lidí – řídit pracovní kolektivy
a jejich práci
– pět základních činností manažera:
– stanovit cíle
– organizovat práci
– motivovat a komunikovat
– měřit a hodnotit
– starat se o kvalifikační rozvoj pracovníků
Manažerské role
a) interpersonální – každý manažer na určitém postu má povinnosti typu protokolu. Manažeři odpovídají za práci svých lidí. Musí motivovat a povzbuzovat své zaměstnance a musí umět sladit jejich individuální potřeby se zájmy a cíly firmy
b) informační role – manažer neustále získává informace, třídí je, část předává podřízeným a informuje nadřízené
c) rozhodovací – manažer vyhledává nové nápady, dává impulsy k novým podnětům, reaguje na odchylky a poruchy v systému, vydává a schvaluje důležitá rozhodnutí především ve výdajové oblasti a působí také jako vyjednavatel
Zásady správného manažera
zásada 1 – NIKDY NIC NEZAPOMENOUT
zásada 2 – ÚKOL MUSÍ BÝT SPLNĚN
zásada 3 – SPRÁVNÁ MÍRA ODSTUPU OD VĚCI
zásada 4 – MÍT AUTORITU
zásada 5 – POSEDLOST ZISKEM A NÁKLADY
zásada 6 – RYCHLE SE VYPOŘÁDAT S LENOCHY
zásada 7 – CITLIVOST K LIDEM
zásada 8 – STIMULOVAT SPOLUPRACOVNÍKY
c) Manažerské stupně řízení
Vývoj stylu vedení lidí
konec 20. let – teorie rysů stavěla na osobnostních rysech a předpokládala, že dobrý vedoucí se rodí => důraz na výběr kvalitních vedoucích pracovníků
konec 40.let – styl řízení se lze naučit (jsou styly více či méně úspěšné)
konec 60. let – kontingenční (situacionalistický) model řízení -> je třeba zhodnotit situaci a podle ní zvolit styl řízení
konec 80. let – nové vedení -> ústředním pojmem je charisma (síla osobnosti)
Byrokratický typ
– pouze vykonává příkazy „shora“ bez vlastních návrhů řešení
– příkazy rozpracovává pro podřízené a kontroluje jejich plnění
– svou autoritu opírá o autoritu nadřízených
Autokratický typ
– sám rozhoduje a přikazuje svým podřízeným bez ohledu na jejich návrhy
– systematicky kontroluje, zda byly jeho příkazy splněny
– např. v armádě
– v praxi vhodný tam, kde podřízení nemají zájem o práci, nepřemýšlí u ní
Demokratický typ
– vytváří se zaměstnanci partnerský vztah
– o problémech diskutuje, konečné rozhodnutí musí udělat sám
– kontroluje plnění svých rozhodnutí
– nutný u tvůrčích prací (v marketingových činnostech, projektování apod.))
Liberální typ
– nepoužívá přímých řídících příkazů
– jeho úkolem je vytvářet vhodné podmínky pro dobrou práci a organizovat týmovou spolupráci
– vhodný u lidí s vysokou vnitřní motivací k práci – výzkumná pracoviště, vysoké školy
Plánování, rozhodování
Plánování
– je rozhodovací proces zahrnující stanovení organizačních cílů, výběr vhodných prostředků a způsobu jejich dosažení
Význam plánování
– zvyšování efektivity
– snižování rizika
– úspěšné organizační změny
– rozvoj manažerů
– vývoj standardů jakosti
Prvky plánování
a) cíle
b) postupy
c) zdroje
d) implementace
e) rozpočty
f) kontrola
Druhy plánů
strategické
– navazuje na strategické cíle organizace, dlouhodobý charakter a komplexní přístup k organizaci jako celku, vrcholový management, strategický plán
taktické
– směřuje k určování strategických cílů organizace, specifikace a
konkretizace cílů a prostředků
– operační plány na úrovni jednotlivých funkčních oblastí organizace
operativní
– vycházejí z taktického plánování, z konkrétních podmínek a zdrojů
– operativní plány představují bezprostřední nástroj pro realizaci
organizačních cílů
– krátkodobý charakter
– plán odbytu, nákupu a výroby
– dlouhodobé ( více než 5 let)
– střednědobé ( 1-5 let)
– krátkodobé (operativní, čtvrtletní)
Postup při sestavování cílů
a) uvědomění si příležitosti – zde je myšlena příležitost využít schopností organizace k nabídce něčeho, co na trhu chybí
b) stanovení cílů – musí být stanoveny globální dlouhodobé i střednědobé cíle a z nich odvozené cíle jednotlivých oddělení, útvarů v průřezových oblastech, např. vývoj, výroba, marketing, ale také pracovní kázeň, odměňování a další
c) vývoj předpokladů, omezujících podmínek – stanovit prognózu vývoje trhu, vývoje vlastní výrobní základny, personální otázky, vývoj mzdových nákladů, vývoj technických inovací
d) určení alternativních postupů – brát v úvahu nespolehlivost a proměnnost některých prognóz
e) hodnocení alternativních postupů – je třeba je ohodnotit z hlediska zisku i z hlediska rizika, nutno uvažovat alternativy v chování subdodavatelů, konkurence
f) výběr postupů (rozhodnutí) – jedná se o optimální okamžik přijetí rozhodnutí, které je např. kompromisem mezi cenově výhodnou včasnou objednávkou subdodávek a mírou přesnosti prognózy potřebného množství při pozdějším rozhodnutí
Obsah jednotlivých cílů
– lze vymezit zkratkou SMART:
S = specifické a konkrétní pro každou vnitropodnikovou jednotku (pracoviště), skupinu pracovníků, případně pro jednotlivé pracovníky
M = měřitelné, neboli kvantifikovatelné, aby bylo možno přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat průběh a procento jejich plnění
A = akceptovatelné, (= přijatelné) jak pro jednotlivé interní a externí zájmové skupiny (interní zájmové skupiny – např. vlastníci, manažeři, zaměstnanci; externí zájmové skupiny – věřitelé, dodavatelé, odběratelé, zákazníci, stát), tak pro organizaci a vnitropodnikové jednotky (pro všechny organizační jednotky a pro různé stupně řízení)
R = realizovatelné, neboli splnitelné z hlediska disponibilních materiálových, finančních a lidských zdrojů a z hlediska časových možností vykonatelů,
T = termínované, to znamená, že u každého cíle by měl být uvedený požadovaný termín jeho splnění
Rozhodování
– základní charakteristikou rozhodování je princip volby, tj. existence více variant, kterými lze dosáhnout téhož cíle (např. zastavit zhoršování hospodářské situace organizace, zlepšit její postavení na trhu, zvýšit objem prodeje), nebo kterými lze zajistit určité činnosti
Etapy rozhodovacího procesu
a) identifikace – sběr, analýza a vyhodnocování informací, identifikace situací, které vyžadují řešení
b) analýza a formulace problému – stanovení základních prvků, určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení
c) stanovení kritérií hodnocení – pro posuzování a hodnocení variant řešení
d) tvorba variant řešení – nalezení a formulace činností vedoucích k řešení
e) stanovení důsledků variant z hlediska vybraných kritérií
f) hodnocení variant, výběr varianty určené k realizaci (optimální) nebo preferenční uspořádání variant
g) realizace, implementace vybrané varianty
h) monitorování a kontrola – stanovení odchylek vzhledem ke stanoveným cílům, příprava a realizace nápravných opatření, korekce cílů, pokud nebyly stanoveny realisticky
Základní typy rozhodovacích problémů
dobře a špatně strukturované problémy
rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty
Dobře strukturované problémy
– zpravidla se opakovaně řeší na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení
– problémy lze kvatifikovat a mají zpravidla jediné řešení
např. vytížení výrobní linky, obsazení jednotlivých strojů pracovníky, stanovení velikosti objednávky materiálu
Špatně strukturované problémy
– zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení
– řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhlých znalostí, zkušenosti a intuice, neexistují standardní procedury
např. vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace
Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty
– o rozhodování za jistoty mluvíme v případě úplné informace, tj. že rozhodovatel ví s jistotou, který stav světa nastane a jaké budou důsledky variant
– o rozhodování za rizika jde v tom případě, kdy rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat a tím i důsledky variant při těchto situacích a současně zná pravděpodobnost jednotlivých situací
– o rozhodování za nejistoty jde v tom případě, kdy rozhodovatel nejsou známy pravděpodobnosti budoucí situace
– operativní úroveň řízení: často rozhodování za jistoty (kratší časový horizont)
– vrcholové řízení: typické rozhodování za rizika a nejistoty
– většina rozhodovacích procesů: směs prvků jistoty, rizika a nejistoty
Přehled metod pro podporu rozhodování
a) Paretova analýza
b) Analýza silového pole
c) Diagram příčin a důsledků (rybí kostry)
d) Metody tvůrčího myšlení (brainstorming, brainwriting, Delphi metoda, Gordonova metoda, řízená diskuze)
e) Metody jednokriteriálního a vícekriteriálního hodnocení
f) Rozhodovací stromy
a) Paretovo pravidlo (někdy též Paretův princip nebo Pravidlo 80/20) je pojmenováno podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí
– 80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků
– 20 % výrobků generuje 80 % zisku
– 20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací např. ve výrobě
– obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků
Brainstorming
– metoda je vhodná pro menší skupiny (např. okolo 10 lidí), důležitá je dobrá atmosféra, podporující invenci
– skupina by měla mít co nejrozmanitější složení, lidé neznalí řešené problematiky jsou vítáni, protože mohou na problém přinést zcela neotřelý pohled
– je dobré neukončovat brainstorming při prvním zpomalení přísunu nápadů, vydržet alespoň 30 – 60 minut, protože pozdní nápady bývají ty nejcennější
Delphi metoda
– v získávání námětů se zaměřuje především na odborníky jejichž stanoviska jsou získávána prostřednictvím dotazníků
Modifikované Delfy
– technika modifikované Delfy je použitelná hlavně ve skupině, která má mlčenlivé členy, nebo ve skupině, kde členové se málo dostávají ke slovu
Gordonova metoda
– vychází z kritiky brainstormingu
Vedení lidí, motivace, hodnocení a odměňování
Vedení
– manažerská funkce
– proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a podnikových cílů
– manažer musí mít schopnost vést lidi
Organizování určuje:
– jak budou probíhat opakované činnosti
– jak bude organizace vnitřně uspořádána
Delegování
– přidělování úkolů
– části celkového objemu práce se přidělují jednotlivým organizačním útvarům nebo jednotlivcům
– delegovat lze především úkoly a práce, které se často opakují a jsou rutinní nebo úkoly tvořící součást nějakého většího úkolu
– při delegování je potřeba přidělit nejen úkoly, ale i pravomoci řešit úkoly a odpovědnost za jejich splnění
Organizační struktura
a) znázorňující organizování činnosti
funkcionální
výrobková
b) znázorňující rozdělení pravomoci a odpovědnosti
- Funkcionální organizační struktura
- Výrobková struktura
- Liniová struktura
- Liniově-štábní struktura
- Maticová struktura
Motivace
– motiv -důvod, smysl, příčina určitého chování
– motivace – usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle
– stimul = podnět – okolnost, která podněcuje člověka k nějakému jednání, či reakci
– stimulace – povzbuzení, povzbuzování
Vnější a vnitřní motivace
Vnější motivace
– většinou působí krátkodobě
Vnitřní motivace
a) jasné úkoly – úkoly by měly být přesně specifikovány a měly by být přiměřeně dosažitelné a motivující (výzva)
b) uznání – spravedlivý a pracovním výkonem ovlivnitelný systém hodnocení. Otevřené zhodnocení a uznání výkonu. Zpětná vazba k vykonané práci.
c) odpovědnost – zapojení zaměstnance do rozhodování a podpora jeho nápadů. Mít možnost ovlivnit a volit svoji práci.
d) spolupráce – možnost spolupracovat v rámci společnosti a pomáhat si navzájem. Zvyšuje zároveň sounáležitost se společností. Nastavení otevřené komunikace a důvěry mezi zaměstnanci.
e) různorodost – podpora flexibility, změny podmínek a prostředí. Job rotation.
f) kariérový růst – možnost profesního růstu a vlastního rozvoje.
Vývoj motivačních koncepcí, motivační teorie
– Maslowova teorie motivace
– Herzbergova teorie – motivátory, hygienické vlivy
– Teorie X a Y D. McGregora –
X = racionálně ekonomické chování člověka
Y = sociální chování člověk
Herzbergova teorie
Teorie X a Y
X postoj a chování
– je-li manažer přesvědčen, že lidé jsou líní, neradi pracují a preferují jasné příkazy, pak se podle toho bude chovat:
přikazuje,
požaduje,
dává termíny a ultimáta ,
nenaslouchá,
kontroluje ve smyslu vyhledávání selhání..
Y postoj a chování
– je-li manažer přesvědčen, že práce je lidskou přirozeností, lidé rádi přebírají zodpovědnost, lidé v práci rádi využívají všechny své nejlepší schopnosti,
atd., pak jeho chování bude zákonitě jiné
např. manažer spíše:
podněcuje a inspiruje,
pomáhá a podporuje,
naslouchá,
atd., atd.
Motivační nástroje
přímé
– direktivní příkazy – předpokládá se kázeň, jde o rutinní postupy, pokyny, instrukce – organizačně řídící dokumentace
nepřímé
– ekonomické
– mimoekonomické
– vymezují určitý prostor pro samostatné chování podřízených složek
Ekonomické motivační nástroje
– peněžní i nepeněžní forma
– mzdy, platy, všechny formy odměňování, příplatky, odměny, krátkodobý efekt, naturální formy mzdy
– různé benefity – stravenky, poukázky, příspěvky na penzijní připojištění, životní pojištění, dovolené, bydlení, dopravu, naturální výhody – auto, telefon, vzdělávací programy
Neekonomické motivační nástroje
– pochvaly, uznání, zveřejnění ve vnitropodnikových materiálech – vhodné spojit je s ekonomickými nástroji
– dobré pracovní prostředí, pracovní kolektiv, pracovní klima v podobě partnerství
– vzdělávací programy, humanizace práce
Faktory narušující motivaci
- příliš malé požadavky/neúměrně velké požadavky
- neudělení slíbených odměn
- malá a chybná informovanost
- emocionalizace problémů
- 5. přílišné zdůrazňování formální autority
- existence nedůvěry a strnulých pracovních postupů
- lhostejnost mezi pracovníky navzájem
- stres
Motivační zásady
- podávat dostatek informací
- zajistit zpětnou vazbu
- včas projevit uznání
- umění naslouchat druhému
- zapojit lidi do akce
- delegovat úkoly
- hodnotící pohovory
Kontrola
– využívají ji manažeři na všech úrovních řízení jako určité zpětné vazby
– smyslem je získat objektivní představu o řízené realitě, tj. plnění plánovaných záměrů, stupni realizace přijatých rozhodnutí
a) Kontrola (inspection)
Kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry
Určení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifickým požadavkům
b) Ověřování (verification)
Zkoumání a poskytnutí objektivního důkazu
Potvrzení, že specifické požadavky byly splněny
c) Přezkoumání (review)
Systematické, vyčerpávající a dokumentované zkoumání reality s cílem vyhodnotit způsobilost podle stanovených kritérií, popř. identifikovat problémy
d) Neshoda (nonconfirmity)
Splnění specifického požadavku -> nežádoucí jev, který je třeba napravit
e) Prověrka (audit)
Zkoumání z hlediska naplnění stanovených zákonů , standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a žádoucího dosahování stanovených cílů
f) Controlling
Získání nových poznatků o řízené realitě na základě systematického zachycení informací a jejich vyhodnocení opírající se o relaci plán x skutečnost
Tyto poznatky mohou být využity k manažerskému rozhodování, koordinaci či plánování
Druhy kontroly
a) vnitřní
b) vnější
a) vnitřní
– je iniciována vnitřními strukturami organizace
– je realizována zpravidla řídícími pracovníky nebo pracovníky, kteří jsou ke kontrole řídícími pracovníky zmocněni
b) vnější
– smluvní – organizace se v souladu se svými záměry zaváže, že umožní externímu subjektu prověřit určité skutečnosti;
– zákonná – zpravidla od státních orgánů, které provádí vybrané kontrolní činnosti (daňová přiznání, placení příspěvků na sociální a zdravotní pojištění, požární kontrola , kontrola BOZP atd).
Další podobné články na webu:
